A urgência mais urgente dos cuidados de saúde

A falta de investimento no potencial humano no Serviço Nacional de Saúde (SNS) tornou-se ainda mais evidente com a pandemia, mas esta crise nos cuidados de saúde já cá existia, à vista de todos, mas sem receber, cronicamente, a atenção que precisava. 

A resposta a esta pandemia não foi conseguida apenas à custa da aquisição de recursos técnicos e materiais. Foi, essencialmente, conseguida devido à mobilização e empenho de todos os profissionais de saúde que trabalham no SNS, que neste desafio demonstraram a sua qualidade, competência e espírito de sacrifício.

No início desta crise, os profissionais de saúde foram deslocados para dar uma resposta imediata. Depois disso, foram aos poucos redistribuídos para retomar a sua atividade basal (mesmo que não nos mesmos moldes pré-crise), assumindo, no dia-a-dia procedimentos, processos e metodologias adicionais ou diferentes daqueles a que estavam habituados. Entretanto, com a instalação do segundo pico da crise, o ciclo volta a repetir-se em muitas organizações de saúde, mas com com uma diferença: as equipas de saúde estão desgastadas, a sua metodologia de trabalho já não é a mesma, e a grande energia e motivação para combater a pandemia há muito foram substituídas por frustração e desespero. Um desespero para que tudo acabe, e para que tudo volte a ser como antes. 

E se de facto, por um lado, mais cedo ou mais tarde, a pandemia acabará, por outro lado as mudanças e as acelerações que incutiu no sistema de saúde perdurarão, pelo que a forma de trabalhar das equipas nunca mais será idêntica. 

A pandemia provocou várias alterações ao  funcionamento das equipas. Deixou de existir no dia-a-dia um elemento de empatia e ligação entre pares com o uso contínuo de máscara (no mínimo, pois muitos profissionais passam horas com EPIs que cobrem o corpo na íntegra). Por outro lado, várias equipas foram fragmentadas, com elementos deslocados para a linha da frente de combate à pandemia, enquanto outras equipas foram separadas fisicamente, como por exemplo aquelas colocadas a trabalhar remotamente. As equipas foram também desafiadas a adotar novos processos, desde a admissão dos doentes à gestão do seu percurso no hospital, assim como a implementar metodologias até então estagnadas, de que é exemplo a realização de consultas em formato de telemedicina. Com o decorrer da pandemia, assistiu-se também ao fenómeno do aumento do número de negacionistas/ descredibilizadores do problema, ao mesmo tempo que a motivação dos entusiastas diminuiu.

Se tudo isto pode destabilizar uma organização, esse impacto agrava-se quando se enxerta num ambiente com problemas crónicos e com carências que há muito necessitam de atenção:

• Barreiras à inovação e mudança: “Isso vai ser muito difícil”  é das respostas mais frequentes quando alguma ideia nova é apresentada. Infelizmente, não se trata só da natural resistência humana à mudança, mas de uma materialização das grandes barreiras a ultrapassar para implementar qualquer novo procedimento ou sistema;
• Profissionais de saúde desmotivados: com a crescente carga de trabalho e burocracia e decrescente sentimento de realização e reconhecimento, quer pelos pares, quer pelos doentes e sociedade;
• Equipas descoordenadas, desgastadas e com colaboradores insuficientes: a ausência de investimento nas equipas de saúde criou uma situação insustentável, com exigências crescentes em termos de resultados, com menos profissionais e sem atribuição de recursos ao seu bem-estar. É também frequente falar-se de equipas multidisciplinares e da sua importância em saúde, mas as palavras não têm sido acompanhadas por esforços concretos para promover uma maior interdependência, desenvolvimento e empoderamento do trabalho interprofissional e colaborativo, mantendo-se equipas com um subaproveitamento da sua capacidade;
• Lideranças com insuficiente autonomia, responsabilidade e, por vezes, competências ou apoio para exercício das suas funções: a capacitação e apoio à liderança não existem, esperando-se que a excelência técnica seja suficiente para uma boa liderança. Cabe assim a cada um assumir os custos do seu desenvolvimento profissional. Adicionalmente, a inércia e ausência de autonomia afasta rapidamente grande parte dos bons líderes do sistema.
• Ausência de uma estratégia de gestão e retenção de talento: tarefas repetitivas e/ou desligadas das suas preferências ou competências, equipas com um ambiente de trabalho tóxico ou exigências desproporcionais, comprometimento da vida pessoal pelo trabalho, entre outros fatores, contribuem não só para a falta de sentimento de pertença a uma instituição, como para aumentar o desejo de saída à procura de novos e melhores desafios. Num panorama onde é cada vez mais difícil captar e alimentar o talento, é fundamental que as equipas e as organizações tomem ações conscientes para o promover.

Mesmo nestas (péssimas) condições, em poucas semanas, atravessando um clima de dúvidas, incertezas e receios, e nem sempre com orientações claras e específicas, os serviços do SNS foram capazes de se reinventar e reorganizar para conseguir dar resposta à pandemia. Tudo isto forçou reestruturações nas instituições, com algumas mudanças que perduram e que fizeram as lideranças perceber que algumas coisas se podem fazer de forma diferente e melhor.Ao longo de todo este processo, houve também muitos líderes - vários até de forma inesperada - que emergiram à tona das organizações de saúde, o que nos relembra que não devemos esperar por crises para identificar e reconhecer o talento e incentivar lideranças que acreditam e apostam verdadeiramente nas pessoas como capital estratégico para as organizações de saúde.

Por tudo isto, torna-se agora ainda mais premente desenvolver o funcionamento e gestão das equipas e do potencial humano dos seus elementos. 

Um primeiro passo para a mudança de paradigma

Neste contexto a APAH (Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares) lançou a Bolsa Capital Humano, apoiada pela Gilead, com a consultoria técnica da nobox, com o objetivo de reconhecer e potenciar o capital humano do SNS, dotando os seus profissionais das competências necessárias para liderarem e implementaram projetos que promovam uma mudança positiva nas suas realidades.

Qualquer instituição do Serviço Nacional de Saúde (Centros Hospitalares, Unidades Locais de Saúde ou Agrupamentos de Centros de Saúde) poderá candidatar-se a esta bolsa, tendo para isso que submeter uma proposta de projeto direcionada ao desenvolvimento do capital humano na sua instituição. Serão seleccionadas duas instituições, de acordo com a qualidade, pertinência e potencial de mudança dos projetos submetidos.

As bolsas consistem no acesso a um programa, coordenado pela nobox, que permitirá às instituições acelerar a implementação desses projetos, através de dois apoios:

• Programa de Formação, focado em Liderança de Equipas, Alinhamento Organizacional e Gestão de Mudança, com a duração de 48 horas para 15 profissionais de cada instituição;
• Apoio técnico no formato de consultoria à implementação de um Projeto de Mudança do Capital Humano,  durante o ano de 2021.

As inscrições decorreram entre 16 de Novembro de 2020 e 15 de Janeiro de 2021, no site da APAH, onde poderão também encontrar os detalhes para a candidatura. 

Esta bolsa foi pensada e desenhada especificamente para desenvolver competências nos profissionais de saúde de forma a que possam contribuir proativamente nos processos de transformação em curso nas suas realidades hospitalares, e, em particular, liderar a dimensão humana das mudanças que se venham a implementar no futuro, nomeadamente com os seguintes objetivos:

1. Empoderamento dos profissionais para inovar;
2. Gestão de mudança e resistência à inovação;
3. Motivação, satisfação e desempenho dos profissionais;
4. Desenvolvimento de equipas de alto rendimento;
5. Captação e retenção de talentos;
6. Desenvolvimento de novos líderes.