Transição para ULS - preparar a mudança, para não ficar tudo na mesma

As transformações na saúde não são novidade. Já foram várias as modalidades de organização testadas, com melhores ou piores resultados. A mais recente tentativa foram os centros hospitalares, com resultados muito díspares a nível nacional, mas em que na grande maioria dos casos tudo ficou na mesma.

De facto, por mais proveitosos que possam parecer ou ser novos modelos organizacionais, a sua implementação e sucesso depende necessariamente da forma como estes são recebidos, integrados e postos em prática pelas equipas de saúde. Não faltam exemplos de fusões ou novos modelos que o são apenas no papel, vendo-se na prática o funcionamento a ser igual ou muito semelhante à estrutura anterior. 

Mesmo o “novo” modelo (ULS), agora apresentado e assumido como a melhor alternativa, encontra resultados muito diferentes nas ULS já existentes.

Apesar destas várias tentativas de transformação organizacional, tem sido raro encontrar iniciativas que procurem de facto envolver os profissionais na preparação do processo de transformação de que farão parte, tornando-os inevitavelmente mais defensivos e resistentes à mudança.

Os receios são muitos e justificados, como é comum quando falamos de resistência à mudança. As dúvidas e receios vêm de preocupações válidas a que ninguém procurou ainda responder:

• Risco de canibalização dos Cuidados de Saúde Primários (CSP) pelos cuidados hospitalares, com potencial excessivo foco na urgência;
• Perda ou diminuição da autonomia dos CSP com a gestão a ser integrada numa ULS;
• Alteração das condições contratuais já estabelecidas;
• Manutenção da separação dos CSP e hospital, com manutenção da descontinuidade de cuidados, apesar da fusão no papel;
• Entre muitos outros.

Assim, para que o novo modelo de ULS possa trazer os benefícios pretendidos, será crítico envolver e mobilizar todos os profissionais das instituições envolvidas para a adoção e implementação deste novo modelo, informando acerca da mudança pretendida e das suas razões, e identificando precocemente as suas preocupações e receios.

Mas como podemos iniciar e gerir de forma consciente este processo de mudança rumo a uma ULS, envolvendo os profissionais, de forma a apaziguar receios e maximizar as oportunidades?

Os modelos de gestão de mudança (desde os 8 passos de Kotter ao Modelo ADKAR) podem indicar-nos alguns dos passos do caminho a seguir: 

1. Comunicar de forma clara as razões da mudança - Discute-se há anos qual o melhor modelo organizacional para a saúde. No entanto, a universalização do modelo ULS a todo o país foi repentina, sem que novos dados tenham sido apresentados ou explicados. Independentemente dos potenciais méritos do modelo, é normal que haja alguma surpresa e cautela com esta mudança. Assim, antes de explicar como será feita a transição, devem ser clarificadas as razões e o porquê da mudança, deixando claras as vantagens e os problemas que ajudará a resolver.
2. Incentivar as pessoas a quererem participar na mudança - Uma vez explicadas as razões da mudança, devem ser ouvidos e esclarecidos os receios e dúvidas de todos os afetados pela mudança. É natural que surjam muitas questões e preocupações, relacionados com a organização do seu trabalho, hierarquias, contratos, horários, férias, entre outras. Enquanto estas questões não forem resolvidas ou debatidas, será muito difícil que os profissionais e equipas estejam dispostos a ouvir e participar nas fases seguintes.
3. Transmitir os conhecimentos que as pessoas precisam para ajudar no processo de mudança - Uma vez abordadas as razões da mudança e analisados os receios, é fundamental explicar como vai ser feita a transição, qual a cronologia prevista e qual o papel que cada um vai desempenhar. Sem um caminho claro e realista, tornar-se-á sempre mais fácil recorrer aos métodos “antigos”, mas conhecidos.
4. Capacitar as pessoas e o sistema para o novo paradigma, reconhecendo e corrigindo atempadamente as falhas detetadas - Não chega informar sobre as responsabilidades. É preciso capacitar as pessoas com as competências exigidas pelo novo modelo e dotar o sistema (estrutura organizacional, hierarquias, sistemas de suporte) das ferramentas necessárias para facilitar a sua implementação, com a humildade de detetar e corrigir atempadamente os erros e problemas que irão inevitavelmente surgir.
5. Reforçar a mudança, alavancando as pequenas vitórias, de forma a garantir que a mudança se transforme no novo normal - O processo de mudança não termina após a implementação inicial do modelo. A grande transformação só acontece quando todas as equipas e profissionais aceitam e absorvem o novo paradigma no seu dia-a-dia. Para isso, é fundamental identificar as pequenas vitórias e boas práticas e conscientemente promover a sua propagação pela instituição, otimizando os processos ao longo do tempo.

No fundo, é fundamental gerir a mudança de forma a mobilizar líderes, equipas e indivíduos para uma nova realidade da qual queiram fazer parte e, até, ajudar a construir.